Une DRH lit partout qu'il existe "six facteurs de RPS selon l'INRS". Mais lors d'une formation, un consultant évoque "douze facteurs opérationnels". Elle se demande : quelle est la différence ? Laquelle utiliser pour son entreprise ?
Cette confusion est fréquente. L'INRS propose effectivement six grandes familles de facteurs. Mais pour rendre ces familles opérationnelles sur le terrain, certains experts les décomposent en douze sous-facteurs plus précis et actionnables.
Comprendre ces douze facteurs permet une analyse fine de votre organisation. Vous identifiez plus précisément où se situent les problèmes et quelles actions déployer. Cet article détaille ces douze facteurs avec des exemples concrets pour les PME et ETI.
La surcharge survient quand les demandes dépassent systématiquement les ressources disponibles. Trop de dossiers à traiter, délais irréalistes, objectifs inatteignables. Cette surcharge peut être quantitative (volume) ou qualitative (complexité).
Exemple : un service comptable de 5 personnes qui traite 40% d'activité en plus sans recrutement. Un manager qui cumule 15 projets simultanés. Un opérateur soumis à des cadences qu'il ne peut tenir sans rogner sur la qualité.
La prévention : dimensionner correctement les équipes, supprimer les tâches inutiles, clarifier les priorités, former les managers à réguler la charge.
Les contraintes horaires dégradent la santé. Travail de nuit, horaires décalés (2x8, 3x8), amplitude journalière excessive, astreintes répétées, imprévisibilité des plannings. Ces configurations empêchent la récupération.
Exemple : une équipe en 3x8 qui accumule troubles du sommeil et fatigue chronique. Un commercial en déplacements permanents qui dort dans des hôtels différents chaque soir. Un manager joignable 7j/7 qui ne décroche jamais.
La prévention : limiter les horaires atypiques quand possible, organiser la prévisibilité des plannings, respecter les temps de repos, installer un vrai droit à la déconnexion.
Les demandes contradictoires génèrent conflits de rôle et stress. On demande qualité ET rapidité, satisfaction client ET réduction des coûts, innovation ET conformité. Sans arbitrage clair, les collaborateurs se déchirent.
Exemple : un responsable qualité sommé de valider des livrables défaillants sous pression des délais. Un manager qui reçoit des consignes opposées de deux directeurs. Un commercial poussé à vendre des produits qu'il sait inadaptés.
La prévention : arbitrer clairement entre objectifs contradictoires, donner une hiérarchie de priorités, éviter le double management, expliquer les choix difficiles.
Le flou organisationnel épuise. Un collaborateur qui ne sait pas qui décide sur son périmètre, qui reçoit des demandes de plusieurs managers, qui découvre qu'un collègue travaille sur le même sujet. Ces situations génèrent confusion et conflits.
Exemple : un projet piloté par trois personnes sans répartition claire. Une assistante qui doit gérer les demandes de toute une direction sans savoir qui prioriser. Un service qui ne sait plus si sa mission relève du marketing ou du commercial.
La prévention : clarifier les rôles et responsabilités, formaliser les circuits de décision, éviter les zones grises, mettre à jour les fiches de poste.
L'absence de soutien isole et fragilise. Un manager absent ou indisponible, des collègues qui ne s'entraident pas, un sentiment d'être seul face aux difficultés. Ce manque amplifie tous les autres facteurs de risque.
Exemple : un nouveau qui n'a pas de tuteur et galère seul pendant des mois. Un collaborateur en difficulté dont le manager ne prend jamais le temps d'écouter. Une équipe où chacun se replie sur son périmètre.
La prévention : former les managers à l'écoute, organiser le tutorat, créer des temps d'échange collectifs, faciliter l'entraide entre pairs.
Le travail accompli n'est jamais valorisé. Seules les erreurs sont commentées. Les efforts ne sont pas vus, les contributions ignorées. Cette absence de reconnaissance génère démotivation et perte de sens.
Exemple : un manager qui n'intervient que pour critiquer. Une équipe qui atteint ses objectifs sans jamais recevoir de feedback positif. Un collaborateur dont les propositions sont systématiquement balayées sans explication.
La prévention : former les managers à reconnaître régulièrement, valoriser les efforts pas uniquement les résultats, dire merci, associer aux décisions.
Les tensions non régulées dégénèrent. Conflits interpersonnels qui s'enveniment, harcèlement moral ou sexuel, violences verbales ou physiques. Ces situations dégradent profondément la santé et le climat collectif.
Exemple : deux collaborateurs en conflit ouvert depuis des mois sans régulation. Un manager qui harcèle : critiques permanentes, humiliations publiques, isolement. Un guichetier qui subit quotidiennement agressivité et insultes.
La prévention : réguler rapidement les tensions, former à la gestion des conflits, tolérance zéro sur le harcèlement, protocoles face aux violences externes.
Le manque d'autonomie étouffe. Des collaborateurs sur-contrôlés, qui ne peuvent rien décider, qui doivent demander trois autorisations pour le moindre achat. Cette infantilisation génère frustration et désengagement.
Exemple : un comptable expérimenté qu'on sur-contrôle sur chaque validation. Des commerciaux avec des scripts imposés, interdits d'adapter. Une équipe qui ne peut choisir aucun aspect de son organisation.
La prévention : définir un cadre clair puis laisser choisir le comment, faire confiance à l'expertise, donner des marges de manœuvre réelles.
Les compétences ne sont jamais mobilisées. Un salarié qualifié cantonné à des tâches répétitives, un expert dont les propositions sont ignorées, un diplômé qui exécute des missions très en dessous de son niveau.
Exemple : une ingénieure qui passe ses journées sur des tableaux Excel. Un manager senior traité comme un débutant. Une équipe qui ne peut jamais innover, tout est imposé d'en haut.
La prévention : adapter les missions aux compétences, permettre l'évolution, consulter l'expertise, confier des projets stimulants.
Les collaborateurs n'ont jamais leur mot à dire sur ce qui concerne leur travail. Les décisions tombent sans consultation, les changements s'imposent sans explication. Cette exclusion génère sentiment d'inutilité et résistance.
Exemple : un nouvel outil déployé sans consulter les futurs utilisateurs. Une réorganisation annoncée du jour au lendemain. Des process modifiés qui rendent le travail plus compliqué, personne n'a demandé l'avis du terrain.
La prévention : consulter avant de décider, expliquer les choix, associer aux projets qui concernent les équipes, co-construire les solutions.
La précarité génère anxiété permanente. CDD renouvelés indéfiniment, menaces de licenciement, rumeurs de fermeture, restructurations successives. Cette incertitude empêche de se projeter et dégrade la santé.
Exemple : un salarié en CDD depuis trois ans, renouvelé tous les six mois. Une équipe sous menace de délocalisation. Une entreprise rachetée où personne ne sait qui partira.
La prévention : limiter le recours excessif à la précarité, stabiliser l'organisation, communiquer honnêtement lors des restructurations, donner de la visibilité.
Les transformations permanentes désorganisent. Réorganisations successives, annonces contradictoires, outils qui changent sans formation, process modifiés constamment. Ces changements mal accompagnés génèrent perte de repères.
Exemple : une troisième réorganisation en deux ans. Un nouveau logiciel déployé sans formation. Des orientations stratégiques qui changent chaque trimestre. Des équipes qui ne savent plus comment travailler.
La prévention : espacer les changements, accompagner chaque transformation, expliquer le pourquoi, former avant de déployer, laisser du temps pour l'appropriation.
Ces douze facteurs permettent une analyse fine de votre organisation. Plutôt que de constater vaguement "du stress", vous identifiez précisément : surcharge dans le service comptable, ambiguïté de rôle au marketing, manque de reconnaissance chez les managers.
Cette granularité oriente les actions. Chaque facteur identifié appelle des leviers spécifiques. Vous ne déployez pas un plan générique, vous traitez les facteurs réellement présents.
Un baromètre RPS efficace mesure ces douze facteurs. Quelques questions par facteur permettent de quantifier l'exposition. Les résultats révèlent les facteurs dominants par service, par catégorie, par site.
Cette mesure objective remplace les impressions. Elle structure le dialogue avec le CSE, oriente le plan d'action, permet de suivre l'évolution dans le temps.
Le Document Unique doit identifier les risques psychosociaux. Ces douze facteurs structurent cette identification. Pour chaque unité de travail, vous analysez systématiquement les douze facteurs, évaluez ceux qui sont présents, proposez des actions.
Cette méthodologie assure l'exhaustivité. Vous ne passez à côté d'aucun facteur important. Le DUERP devient précis, actionnable, conforme aux exigences réglementaires.
Les six facteurs INRS restent la référence institutionnelle. Les douze facteurs en constituent une déclinaison opérationnelle. Les six donnent la vision macro, les douze permettent l'action micro.
Par exemple, le facteur INRS "intensité et temps de travail" se décline en deux facteurs opérationnels : charge excessive + horaires contraignants. Le facteur "autonomie" se décline en trois : latitude décisionnelle + utilisation compétences + participation décisions.
Pour la conformité réglementaire (DUERP, PAPRIPACT), référez-vous aux six facteurs INRS. Pour l'action terrain et la construction du plan de prévention, utilisez les douze facteurs. Ils sont plus précis, plus actionnables.
L'idéal : mesurer avec les douze facteurs, reporter dans le DUERP en les regroupant selon les six familles INRS. Vous combinez précision opérationnelle et conformité réglementaire.
Analyser finement les facteurs de risque présents dans votre organisation structure toute votre prévention. Moha simplifie cette démarche grâce à des baromètres qui mesurent précisément les douze facteurs opérationnels.
Les résultats, segmentés par service et catégorie, révèlent quels facteurs touchent quelles populations. Le plan d'action se construit ensuite pour traiter spécifiquement chaque facteur identifié. Le DUERP s'alimente automatiquement en regroupant selon les six familles INRS.
Le diagnostic santé-travail offert inclut la mesure complète des douze facteurs de RPS et recommande des actions ciblées sur vos facteurs dominants.
Les douze facteurs de risques psychosociaux offrent une grille d'analyse opérationnelle : charge, horaires, exigences contradictoires, ambiguïté de rôle, soutien social, reconnaissance, conflits, latitude décisionnelle, utilisation compétences, participation, insécurité emploi, changements non maîtrisés.
Cette granularité permet un diagnostic précis et des actions ciblées. Vous identifiez exactement où se situent les problèmes dans votre organisation et quels leviers actionner pour chaque facteur.
Un pilotage clair de la santé-travail réduit durablement les risques, améliore la performance et renforce la cohésion des équipes. Cela commence par une analyse fine des douze facteurs de risque.
Le diagnostic santé-travail offert par Moha mesure les douze facteurs de RPS dans votre entreprise et structure un plan de prévention précis.
11/12/2025
Principaux RPS au travail : stress chronique, burnout, harcèlement, violences, situations à risque. Définitions claires et leviers de prévention adaptés.
11/12/2025
Les 6 facteurs de RPS selon l'INRS : intensité du travail, exigences émotionnelles, autonomie, relations, valeurs, insécurité. Définitions et prévention.
11/12/2025
Les 3 types de RPS : stress au travail, violences internes et externes, épuisement professionnel. Définitions claires et leviers de prévention adaptés.
