Une DRH vient de recevoir les résultats du baromètre RPS. Les constats sont là : surcharge dans deux services, tensions relationnelles dans un troisième, perte de sens généralisée chez les managers. Elle sait qu'il faut agir, mais par où commencer ? Recruter ? Former ? Réorganiser ? Et surtout, comment s'assurer que les actions déployées auront réellement de l'impact ?
La prévention des risques psychosociaux reste le défi majeur pour beaucoup d'entreprises. Certaines multiplient les initiatives sans cohérence : un atelier bien-être par-ci, une formation gestion du stress par-là, sans jamais traiter les causes organisationnelles. D'autres restent paralysées, ne sachant pas quelles actions prioriser. D'autres encore confondent prévention et réparation, intervenant uniquement quand un collaborateur s'effondre.
Prévenir efficacement les RPS suppose une approche structurée, hiérarchisée, inscrite dans la durée. Cela passe par des actions sur l'organisation du travail, la formation des managers, la régulation collective, l'accompagnement des personnes. Cet article explique comment construire une démarche de prévention complète, de la prévention primaire à la prévention tertiaire.
La prévention primaire vise à supprimer ou réduire les facteurs de risque à la source. Elle ne traite pas les symptômes, elle modifie les conditions de travail qui génèrent les RPS. C'est le niveau le plus efficace et le plus durable, mais aussi le plus exigeant car il implique de transformer l'organisation.
Exemples d'actions de prévention primaire : réduire la charge quand elle est excessive, clarifier les rôles et responsabilités quand ils sont flous, donner de l'autonomie quand les salariés sont sur-contrôlés, revoir les process qui génèrent des tâches inutiles, ajuster les objectifs quand ils sont inatteignables, recruter pour absorber la croissance d'activité.
Selon l'INRS, la prévention primaire doit être privilégiée dans toute démarche de prévention des risques professionnels. Elle s'inscrit dans les principes généraux de prévention définis par le Code du travail (article L4121-2) : éviter les risques, évaluer ceux qui ne peuvent être évités, combattre les risques à la source.
La prévention secondaire renforce les capacités individuelles et collectives à faire face aux contraintes du travail. Elle ne supprime pas les facteurs de risque, mais elle développe les ressources pour mieux y répondre. Elle complète la prévention primaire sans jamais la remplacer.
Exemples d'actions de prévention secondaire : former les managers au management bienveillant et à la régulation des tensions, développer les compétences des collaborateurs pour qu'ils gagnent en autonomie, organiser des formations à la gestion des situations difficiles, structurer l'entraide entre pairs, faciliter les échanges entre équipes.
L'ANACT insiste sur l'importance de cette dimension : renforcer le soutien social au travail, développer les marges de manœuvre, faciliter la reconnaissance constituent des leviers importants de prévention. Ces actions doivent cependant toujours s'articuler avec des modifications organisationnelles.
La prévention tertiaire intervient quand le risque s'est matérialisé. Elle vise à limiter les conséquences pour les personnes touchées et à faciliter leur rétablissement. Elle est indispensable, mais ne dispense jamais d'agir sur les causes organisationnelles.
Exemples d'actions de prévention tertiaire : accompagnement psychologique des collaborateurs en difficulté, cellule d'écoute accessible rapidement, aménagement du poste ou du temps de travail pour les personnes fragilisées, accompagnement du retour après arrêt longue durée, médiation en cas de conflit avéré.
Le Ministère du Travail rappelle que l'employeur doit prendre en charge les salariés victimes de RPS et faciliter leur rétablissement. Cette obligation s'inscrit dans l'obligation générale de sécurité. L'accompagnement des personnes ne doit cependant jamais faire oublier l'analyse des causes organisationnelles qui ont généré la situation.
La surcharge constitue le premier facteur de risque psychosocial selon les études de l'INRS. La prévenir suppose d'abord de la mesurer : qui porte quelle charge, avec quels moyens, dans quels délais. Cette objectivation évite les débats stériles entre ceux qui trouvent la charge normale et ceux qui la vivent comme insupportable.
Une fois la surcharge identifiée, plusieurs leviers existent. Recruter pour absorber la croissance d'activité ou compenser des départs. Supprimer les tâches inutiles qui ne créent pas de valeur. Revoir les process trop lourds ou redondants. Clarifier les priorités pour que les collaborateurs sachent sur quoi concentrer leur énergie. Redistribuer la charge entre équipes quand des déséquilibres apparaissent.
La régulation de la charge passe également par les managers. Ils doivent pouvoir dire non quand une demande supplémentaire met leur équipe en danger, arbitrer entre plusieurs urgences, protéger leurs collaborateurs des sollicitations permanentes. Cette capacité de régulation suppose un soutien de la hiérarchie et une marge de manœuvre réelle.
Les conflits de rôle génèrent du stress et de l'inefficacité. Un collaborateur qui reçoit des demandes contradictoires de plusieurs managers, qui ne sait pas qui décide sur son périmètre, qui découvre qu'un collègue travaille sur le même sujet que lui sans coordination : ces situations créent de la confusion, des tensions, une perte d'énergie considérable.
Clarifier suppose de formaliser qui fait quoi, qui décide de quoi, qui doit être consulté ou informé. Les outils existent : fiches de poste actualisées, matrices de responsabilités (RACI), organigrammes fonctionnels. L'essentiel n'est pas la sophistication de l'outil, mais la clarté du résultat.
Cette clarification évite également les zones grises où personne ne se sent responsable, les doublons où plusieurs personnes font la même chose, les trous dans la raquette où personne ne traite certains sujets. Elle fluidifie le fonctionnement collectif et réduit les sources de friction.
Le manque d'autonomie figure parmi les six facteurs de risque identifiés par l'INRS. Des collaborateurs sur-contrôlés, qui ne peuvent décider de rien, qui doivent demander l'autorisation pour le moindre détail, développent frustration, perte de sens, désengagement.
Donner de l'autonomie ne signifie pas abandonner les équipes. Cela suppose de définir un cadre clair (objectifs, contraintes, moyens), puis de laisser les collaborateurs choisir comment atteindre ces objectifs. Cette liberté de mise en œuvre valorise les compétences, responsabilise, renforce le sentiment d'efficacité personnelle.
Les bénéfices sont multiples : amélioration de la qualité du travail (les collaborateurs trouvent des solutions plus adaptées que celles imposées d'en haut), renforcement de l'engagement, développement des compétences, réduction du stress. Selon l'ANACT, l'autonomie au travail constitue un facteur protecteur majeur contre les RPS.
L'absence de reconnaissance dégrade profondément la santé au travail. Des collaborateurs qui fournissent des efforts importants sans jamais recevoir de retour, qui voient leurs contributions ignorées, qui constatent que seules les erreurs sont commentées : ces situations génèrent démotivation, perte de sens, sentiment d'injustice.
La reconnaissance ne se réduit pas aux augmentations salariales. Elle passe par des feedbacks réguliers sur la qualité du travail accompli, par la valorisation des contributions en réunion, par l'association aux décisions qui concernent le périmètre du collaborateur, par l'écoute réelle de ses propositions d'amélioration.
Cette reconnaissance doit être équitable : à contribution équivalente, reconnaissance équivalente. Les déséquilibres flagrants (certains toujours valorisés, d'autres jamais) créent des tensions, alimentent le sentiment d'injustice, dégradent le climat social. Le Ministère du Travail rappelle que la reconnaissance constitue un levier majeur de prévention des RPS.
Les managers de proximité jouent un rôle central dans la prévention. Ce sont eux qui régulent la charge au quotidien, qui détectent les signaux faibles, qui organisent l'entraide, qui reconnaissent le travail. Pourtant, ils sont rarement formés à ces dimensions.
Une formation efficace porte sur plusieurs compétences : conduire des entretiens individuels de qualité pour détecter les difficultés, réguler la charge en temps réel, gérer les tensions dans l'équipe, dire non quand une demande met l'équipe en danger, reconnaître le travail accompli, organiser des temps de régulation collective.
Ces formations ne doivent pas rester théoriques. Elles intègrent des mises en situation, des retours d'expérience entre pairs, des analyses de cas concrets. Elles sont complétées par un accompagnement dans la durée : supervision régulière, accès à un référent santé-travail, possibilité de solliciter la DRH sur les situations complexes. L'INRS propose des ressources complètes sur le management et la prévention des RPS.
Les espaces de discussion permettent aux équipes d'échanger sur leurs pratiques, leurs difficultés, les solutions trouvées. Ces temps réguliers (mensuels ou trimestriels) créent un cadre où la parole circule, où les tensions peuvent s'exprimer avant de dégénérer, où les régulations collectives s'organisent.
L'animation de ces espaces suit quelques principes : un cadre sécurisé où chacun peut s'exprimer sans jugement, un tour de table systématique pour que tous participent, une écoute des difficultés avant de proposer des solutions, une traçabilité des actions décidées, un suivi lors de la session suivante.
Ces discussions ne remplacent pas les décisions managériales, mais elles les éclairent. Les managers découvrent des réalités qu'ils ne percevaient pas, comprennent pourquoi certaines consignes ne fonctionnent pas, identifient des solutions que seuls les collaborateurs de terrain peuvent imaginer. L'ANACT a développé une méthodologie détaillée sur les espaces de discussion.
Le soutien social constitue un facteur protecteur majeur contre les RPS. Des collaborateurs qui peuvent compter sur leurs collègues, qui savent qu'ils seront aidés en cas de difficulté, qui bénéficient de l'expérience des plus anciens résistent mieux à la charge et au stress.
Ce soutien ne s'improvise pas. Il se facilite par l'organisation du travail : proximité physique des équipes, temps d'échange prévus dans l'agenda, tutorat des nouveaux arrivants, partage de bonnes pratiques, possibilité de solliciter un collègue sans que cela soit vécu comme un aveu de faiblesse.
Les configurations qui isolent les collaborateurs doivent être évitées : télétravail intégral sans moments de présence collective, plateaux éclatés sur plusieurs sites, turnover permanent qui empêche les liens de se créer. Même à distance, des rituels collectifs peuvent structurer le lien social : visio-conférences d'équipe régulières, canaux de communication informels, moments conviviaux.
Les contraintes temporelles constituent un facteur de risque psychosocial. Des horaires imprévisibles, des demandes en soirée ou le week-end, l'impossibilité de poser des congés, la pression pour être disponible en permanence : ces pratiques dégradent l'équilibre de vie et génèrent épuisement et tensions familiales.
La prévention passe par des règles collectives : pas de mails professionnels après 19h sauf urgence réelle, respect des congés posés, prévisibilité des plannings, droit à la déconnexion effectif. Ces règles doivent être portées par la direction et incarnées par les managers, sinon elles restent lettre morte.
Le télétravail, bien régulé, peut faciliter cet équilibre. Mal géré, il génère de nouveaux risques : sur-connexion, effacement des frontières entre temps professionnel et personnel, isolement. Le cadre doit donc préciser jours de télétravail, plages de disponibilité, moments collectifs obligatoires en présentiel. La Direccte (devenue DREETS) a publié des guides sur le télétravail et la prévention des RPS.
Quand un collaborateur développe des troubles liés aux RPS (anxiété, dépression, épuisement), un accompagnement psychologique devient nécessaire. Certaines entreprises proposent une cellule d'écoute psychologique accessible rapidement, sans délai, de manière confidentielle.
Cet accompagnement soutient la personne dans la phase difficile, l'aide à comprendre ce qui se passe, facilite le retour vers la médecine du travail ou le médecin traitant si nécessaire. Il ne dispense jamais d'analyser les conditions de travail qui ont généré la situation.
L'accès doit être simple : numéro dédié, prise de rendez-vous rapide, possibilité de consulter pendant les heures de travail, prise en charge financière par l'employeur. Ces accompagnements s'inscrivent dans l'obligation de sécurité de l'employeur rappelée par le Code du travail.
Pour un collaborateur fragilisé, des aménagements temporaires peuvent faciliter le maintien dans l'emploi ou le retour après arrêt. Réduction temporaire de la charge, télétravail partiel, changement d'équipe si les relations sont dégradées, aménagement des horaires, tutorat par un collègue expérimenté.
Ces aménagements se décident en lien avec la médecine du travail, qui évalue les capacités du salarié et préconise les adaptations nécessaires. Ils font l'objet d'un suivi régulier pour vérifier qu'ils produisent les effets attendus et pour les ajuster si besoin.
Attention : aménager le poste ne suffit jamais si les causes organisationnelles persistent. Si un collaborateur s'est épuisé à cause d'une surcharge structurelle, réduire temporairement sa charge puis le remettre dans les mêmes conditions génèrera une rechute. L'aménagement individuel doit s'accompagner d'actions collectives.
Le retour au travail après un arrêt long (plusieurs semaines ou mois) pour RPS constitue un moment délicat. Le collaborateur appréhende souvent de retrouver les conditions qui l'ont fait craquer. L'équipe ne sait pas toujours comment l'accueillir. Le manager se sent parfois coupable ou mal à l'aise.
Un retour bien préparé commence avant la reprise : visite de pré-reprise avec la médecine du travail, échange avec le manager sur les conditions du retour, éventuellement visite de l'entreprise quelques jours avant pour re-familiariser progressivement. Ces étapes rassurent et facilitent la transition.
La reprise elle-même peut être progressive : temps partiel thérapeutique, charge allégée les premières semaines, accompagnement par un collègue. Des points réguliers avec le manager permettent de vérifier que tout se passe bien et d'ajuster si nécessaire. Le Service-Public propose des informations détaillées sur le retour au travail après arrêt maladie.
Un diagnostic RPS révèle généralement plusieurs facteurs de risque dans plusieurs équipes. Impossible de tout traiter simultanément. Il faut hiérarchiser en croisant gravité des risques, nombre de personnes exposées, faisabilité des actions, impact attendu.
Cette priorisation fait l'objet d'un échange entre direction, DRH, managers, CSE. Chaque partie apporte son regard : la direction sur les contraintes budgétaires et stratégiques, les managers sur la faisabilité opérationnelle, le CSE sur les urgences perçues par les salariés. Cette co-construction renforce l'adhésion au plan d'action.
Les critères de priorisation doivent être explicites et partagés. Cela évite que certains acteurs contestent les choix faits. La logique reste simple : traiter d'abord les situations les plus graves (risque de harcèlement, épuisement massif), puis les populations les plus nombreuses, puis les leviers les plus impactants.
Chaque action du plan précise l'objectif visé, les moyens alloués, le responsable désigné, l'échéance fixée, les indicateurs de suivi. Un plan d'action qui reste dans les généralités ("améliorer le climat social", "renforcer la communication") ne produit aucun résultat.
Exemples d'actions concrètes : recruter deux personnes sur le service logistique d'ici fin juin pour réduire la surcharge, former les dix managers opérationnels à la régulation de charge d'ici septembre, organiser une réunion mensuelle de régulation dans le service commercial à partir de mars, clarifier les circuits de décision via une matrice RACI validée en avril.
Ces actions articulent prévention primaire (recruter, clarifier), secondaire (former, organiser des régulations), et tertiaire si nécessaire (accompagnement psychologique accessible). Elles se suivent via des indicateurs : évolution de la charge perçue dans les baromètres, taux de participation aux formations, nombre de régulations organisées, évolution de l'absentéisme.
Le plan d'action santé-travail s'inscrit dans les documents réglementaires. Le DUERP consigne les risques identifiés et les mesures de prévention associées. Le PAPRIPACT (pour les entreprises de plus de 50 salariés) détaille le programme annuel de prévention des risques professionnels.
Cette formalisation assure la traçabilité, facilite la consultation du CSE, permet de vérifier que les engagements sont tenus. Elle structure également la communication auprès des équipes : le plan existe, il est documenté, il fait l'objet d'un suivi régulier. Legifrance détaille les obligations relatives au DUERP et au PAPRIPACT.
Un plan d'action se pilote dans la durée. Un point trimestriel vérifie l'avancement : actions réalisées, actions en cours, actions à décaler, nouveaux besoins identifiés. Cette revue régulière permet d'ajuster rapidement ce qui ne fonctionne pas.
L'évaluation porte également sur l'impact : les actions déployées ont-elles réduit les facteurs de risque visés ? Les baromètres RPS montrent-ils une amélioration ? Les indicateurs RH se sont-ils redressés ? Cette évaluation évite de poursuivre des actions inefficaces et permet de capitaliser sur celles qui fonctionnent.
Prévenir les risques psychosociaux exige une approche structurée, des outils de mesure réguliers, un pilotage dans le temps. Moha centralise ces dimensions dans une plateforme pensée pour les PME et ETI.
Les baromètres RPS permettent de mesurer régulièrement les six facteurs de risque identifiés par l'INRS et de suivre l'impact des actions déployées. Le DUERP et le PAPRIPACT se construisent et se mettent à jour directement dans la plateforme, assurant conformité réglementaire et traçabilité des engagements.
Moha propose également un accompagnement psychologique accessible rapidement pour les collaborateurs en difficulté (prévention tertiaire), des formations pour managers et équipes (prévention secondaire), et le Moha 360°, une analyse complète croisant santé-travail, engagement et climat social pour identifier les leviers de prévention primaire.
Le diagnostic santé-travail offert établit un état des lieux initial, identifie les facteurs de risque dominants, hiérarchise les priorités, et recommande des actions concrètes articulant les trois niveaux de prévention. L'approche reste simple, claire, opérationnelle.
Prévenir les risques psychosociaux ne se résume pas à proposer des séances de yoga ou des numéros d'écoute psychologique. Cela suppose d'agir sur les causes organisationnelles (prévention primaire), de renforcer les ressources individuelles et collectives (prévention secondaire), et d'accompagner les personnes fragilisées (prévention tertiaire).
Une prévention efficace articule ces trois niveaux, priorise les actions selon les risques identifiés, s'inscrit dans un pilotage structuré via le DUERP et le PAPRIPACT, et s'évalue régulièrement pour ajuster les leviers. Elle transforme une obligation légale en levier de performance durable.
Un pilotage clair de la santé-travail réduit durablement les risques, améliore la performance et renforce la cohésion des équipes. Cela commence par un diagnostic externe fiable qui identifie les priorités et structure une prévention complète.
Le diagnostic santé-travail offert par Moha constitue une première étape concrète pour structurer une prévention efficace des RPS dans votre organisation.
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