Lors d'une réunion avec le CSE, un représentant du personnel demande à la DRH : "Qu'entendez-vous exactement par risques psychosociaux dans le DUERP ?". La question paraît simple, mais la réponse l'est rarement. Entre les définitions institutionnelles, les obligations légales et la réalité du terrain, beaucoup d'entreprises peinent à poser une définition claire et opérationnelle des RPS.
Ce flou génère des conséquences concrètes. Des plans d'action construits sur des bases imprécises. Des confusions entre stress, mal-être et RPS. Des mesures qui ne ciblent pas les bons facteurs. Une difficulté à dialoguer avec la médecine du travail, l'inspection du travail, ou les partenaires sociaux.
Définir précisément les risques psychosociaux ne relève pas du jargon académique. C'est une étape indispensable pour structurer une démarche de prévention efficace, identifier les situations à risque, hiérarchiser les priorités, et communiquer clairement auprès des équipes. Cet article explique comment construire une définition opérationnelle des RPS, adaptée à la réalité de votre organisation.
L'Institut National de Recherche et de Sécurité définit les risques psychosociaux comme des situations de travail où sont présents, combinés ou non, du stress, des violences internes (harcèlement moral, harcèlement sexuel, conflits), ou des violences externes (insultes, menaces, agressions).
Cette définition situe d'emblée les RPS dans le champ professionnel : ils ne relèvent pas de la vie personnelle des salariés, mais bien des conditions dans lesquelles le travail s'exerce. L'INRS précise que ces risques peuvent porter atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des travailleurs, et qu'ils ont également des répercussions sur le fonctionnement des entreprises.
Pour opérationnaliser cette définition, l'INRS a identifié six grandes familles de facteurs de risque psychosociaux. L'intensité et le temps de travail regroupent surcharge, rythme excessif, horaires atypiques, interruptions fréquentes. Les exigences émotionnelles concernent la relation au public, la confrontation à la souffrance, l'obligation de maîtriser ses émotions.
Le manque d'autonomie porte sur les marges de manœuvre réduites, la sous-utilisation des compétences, l'impossibilité de participer aux décisions. Les rapports sociaux dégradés incluent conflits, absence de soutien, manque de reconnaissance, isolement. Les conflits de valeurs apparaissent quand le travail demandé contredit les principes du salarié. L'insécurité de la situation de travail concerne restructurations, précarité, évolutions non maîtrisées.
L'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail insiste sur la dimension organisationnelle des RPS. Selon l'ANACT, les risques psychosociaux résultent de déséquilibres entre les contraintes du travail et les ressources disponibles pour y faire face.
Cette lecture déplace le regard : plutôt que de chercher des salariés fragiles, on analyse les conditions de travail inadaptées. Charge trop élevée sans moyens suffisants. Objectifs contradictoires sans arbitrage. Responsabilités floues générant des conflits de rôle. Absence de régulation managériale laissant les tensions s'installer. Cette approche oriente directement vers les leviers d'action.
Sans définition précise, les RPS se confondent avec toute forme de mal-être au travail. Un salarié mécontent de son salaire, un désaccord sur les congés, une insatisfaction personnelle : tout devient "RPS". Cette extension infinie du périmètre rend la prévention impossible.
Définir clairement permet de distinguer ce qui relève des RPS — situations de travail générant du stress chronique, des violences, des conflits de valeurs — de ce qui relève d'autres sujets : rémunération, évolution de carrière, difficultés personnelles. Cela ne signifie pas que ces sujets ne comptent pas, mais qu'ils nécessitent d'autres réponses.
Le DUERP impose d'évaluer tous les risques professionnels. Pour les RPS, cette évaluation commence par une définition partagée. Qu'allons-nous mesurer ? Sur quels critères ? Avec quels indicateurs ? Sans cadre clair, chaque acteur interprète différemment, les débats tournent en rond, les résultats restent contestés.
Une définition opérationnelle permet de construire des grilles d'analyse cohérentes, de croiser les regards (DRH, managers, CSE, médecine du travail), de comparer les situations entre services, de suivre l'évolution dans le temps. Elle transforme une obligation légale en outil de pilotage.
Les discussions sur les RPS génèrent souvent des tensions entre direction et représentants du personnel. Chacun arrive avec sa propre lecture, ses propres exemples, ses propres demandes. Sans référentiel commun, le dialogue se bloque.
Poser une définition partagée en début de démarche change la dynamique. Elle offre un langage commun, des critères objectivables, un cadre pour débattre sereinement des constats et des solutions. Les élus du CSE peuvent s'appuyer sur cette définition pour questionner l'employeur. La direction peut s'en servir pour structurer ses réponses.
Une définition efficace des RPS précise d'emblée leur origine : ils résultent de l'organisation du travail, pas des caractéristiques individuelles des salariés. Cela signifie que n'importe quel collaborateur, placé dans certaines conditions, peut développer des troubles.
Cette précision déculpabilise les personnes concernées et oriente l'action vers les bonnes cibles : process, charge, moyens, management, relations. Elle évite les dérives où l'entreprise propose uniquement des formations à la gestion du stress, reportant la responsabilité sur les salariés.
Définir les RPS implique également de décrire comment ils se manifestent : stress chronique, épuisement professionnel, harcèlement moral ou sexuel, violences internes ou externes, troubles anxieux, troubles dépressifs. Cette liste aide à repérer les situations concrètes, à ne pas passer à côté de signaux faibles.
Attention cependant : ces manifestations sont des conséquences, pas des causes. Un salarié en burnout n'est pas le problème, il est le révélateur d'une organisation dysfonctionnelle. La définition doit donc articuler facteurs de risque (causes) et effets observables (conséquences).
Les RPS ne se limitent pas à un ressenti désagréable. Ils génèrent des pathologies avérées : troubles musculosquelettiques, maladies cardiovasculaires, troubles psychiques, addictions. Ils dégradent également la performance collective : absentéisme, turnover, baisse de qualité, perte de compétences, tensions internes.
Intégrer ces impacts dans la définition permet de sortir d'une lecture uniquement "sociale" des RPS pour les inscrire dans les enjeux de performance et de pérennité de l'entreprise. Cela facilite l'engagement des dirigeants, souvent plus réceptifs aux arguments économiques qu'aux arguments moraux.
Une définition académique reste abstraite. Pour qu'elle devienne opérationnelle, il faut la traduire dans le vocabulaire et les situations concrètes de votre entreprise. Dans une PME industrielle, les RPS incluront les cadences, les horaires décalés, l'exposition au bruit. Dans une ETI de services, ils concerneront davantage la charge cognitive, les exigences relationnelles, les objectifs contradictoires.
Cette contextualisation s'appuie sur un diagnostic initial : entretiens avec les managers, échanges avec le CSE, analyse des données RH (absentéisme, turnover, accidents du travail), retours de la médecine du travail. Ces remontées permettent d'identifier les facteurs de risque dominants dans votre organisation.
La définition des RPS gagne à être co-construite avec les parties prenantes. Réunir DRH, managers, élus du CSE, référent santé-travail, médecin du travail autour d'un atelier permet d'aligner les perceptions, de croiser les regards, de produire une définition partagée.
Ce processus participatif prend du temps, mais il génère de l'adhésion. Les acteurs s'approprient la définition parce qu'ils ont contribué à la formuler. Ils deviennent ensuite des relais pour la diffuser, l'expliquer, la faire vivre dans les équipes. La prévention ne se décrète pas, elle se construit collectivement.
Une fois la définition établie, elle doit être formalisée et diffusée. Elle figure dans le DUERP, elle est présentée au CSE, elle est expliquée aux managers lors de formations, elle est accessible aux collaborateurs via l'intranet ou des supports de communication.
Cette formalisation évite les dérives interprétatives. Six mois plus tard, quand un manager interroge la DRH sur un cas précis, la référence existe. Un an après, quand le CSE demande un bilan, les critères d'évaluation restent stables. La définition devient un outil de pilotage partagé, pas une notion floue réinterprétée à chaque fois.
Beaucoup d'entreprises confondent RPS et stress. Leur définition se limite à "situations générant du stress". Cette réduction pose problème : elle occulte les violences, le harcèlement, les conflits de valeurs, l'insécurité de l'emploi. Elle oriente les actions vers la gestion individuelle du stress, négligeant les dimensions organisationnelles et relationnelles.
Une définition complète intègre le stress comme une des manifestations possibles des RPS, mais pas la seule. Elle rappelle que les RPS regroupent plusieurs phénomènes distincts, ayant chacun leurs causes et leurs leviers de prévention spécifiques.
Autre écueil : définir les RPS comme des "problèmes psychologiques au travail". Cette formulation individualise ce qui est organisationnel. Elle suggère que certaines personnes sont fragiles, qu'elles devraient mieux gérer leurs émotions, qu'elles ont besoin d'un accompagnement psy.
Or les RPS ne sont pas des pathologies individuelles, mais des risques professionnels. Comme les risques chimiques ou physiques, ils doivent être évalués, mesurés, réduits par des actions sur l'environnement de travail. La définition doit donc insister sur les conditions de travail, pas sur la psychologie des personnes.
Certaines définitions se focalisent uniquement sur les impacts individuels : santé mentale, bien-être, équilibre. Elles oublient la dimension collective des RPS. Or les tensions relationnelles, les conflits d'équipe, la dégradation du climat social sont autant de manifestations de RPS qui touchent le collectif de travail.
Une définition complète articule les deux niveaux. Elle reconnaît que les RPS affectent les individus (santé) et les collectifs (relations, coopération, performance). Elle permet ainsi de déployer des actions à la fois individuelles (accompagnement psychologique) et collectives (régulation managériale, réorganisation).
Le Code du travail impose d'évaluer tous les risques professionnels, y compris psychosociaux, et de les consigner dans le DUERP. Pour les RPS, cette évaluation commence par une définition explicite. Le document doit préciser ce que l'entreprise entend par RPS, quels facteurs de risque elle prend en compte, comment elle les évalue.
Cette définition n'a pas à reproduire mot pour mot celle de l'INRS. Elle peut s'en inspirer et l'adapter au contexte de l'entreprise. L'essentiel : qu'elle soit claire, partagée, documentée. En cas de contrôle de l'inspection du travail ou de contentieux, cette formalisation démontre que l'employeur a bien pris en compte les RPS.
Une fois la définition posée, le DUERP présente l'évaluation concrète : quelles situations de travail ont été analysées, selon quels critères, avec quels résultats. Pour chaque facteur de risque identifié (surcharge, tensions relationnelles, manque d'autonomie), le document précise la gravité, la fréquence, les populations exposées.
Cette évaluation s'appuie sur des données objectives : résultats de baromètres RPS, indicateurs RH, entretiens avec les équipes, observations de situations de travail. Elle ne se limite pas à des impressions ou des généralités. Elle nomme les risques, les localise, les quantifie.
Le DUERP ne s'arrête pas au constat. Pour chaque risque évalué, il présente les mesures de prévention prévues ou déjà mises en œuvre. Ces actions découlent logiquement de la définition retenue. Si l'entreprise a identifié la surcharge comme facteur de risque majeur, le plan d'action comprend des mesures de régulation de la charge. Si les tensions relationnelles dominent, les actions visent la médiation, la formation au management, la clarification des rôles.
Cette cohérence entre définition, évaluation et action structure un pilotage lisible. Chaque acteur comprend d'où viennent les priorités, pourquoi telle action a été choisie, comment elle sera évaluée. Le DUERP devient un outil vivant, consulté, mis à jour, et non un document administratif figé.
Définir les risques psychosociaux exige de structurer une approche claire, adaptée au terrain, partagée avec les acteurs internes. Moha accompagne cette démarche en proposant des outils pensés pour les PME et ETI.
Les baromètres RPS permettent de mesurer les six facteurs de risque identifiés par l'INRS : intensité du travail, exigences émotionnelles, autonomie, relations, valeurs, insécurité. Les résultats, anonymisés et segmentés, facilitent l'évaluation concrète à intégrer dans le DUERP. Le PAPRIPACT se construit directement dans la plateforme, assurant la cohérence entre définition, évaluation et plan d'action.
Moha propose également un diagnostic santé-travail offert qui permet d'établir un état des lieux initial, d'identifier les facteurs de risque dominants, et de poser les bases d'une définition opérationnelle adaptée à votre organisation. L'approche reste simple, claire, orientée action.
Définir précisément les risques psychosociaux ne relève pas d'un exercice théorique. C'est une étape indispensable pour structurer une démarche de prévention cohérente, dialoguer efficacement avec les partenaires sociaux, et piloter la santé-travail dans la durée.
Une bonne définition s'appuie sur les référentiels institutionnels (INRS, ANACT), les traduit dans le vocabulaire de l'entreprise, intègre les réalités de terrain, et articule facteurs de risque et manifestations observables. Elle distingue clairement les RPS d'autres formes de mal-être, insiste sur leur origine organisationnelle, et ouvre vers des leviers d'action concrets.
Un pilotage clair de la santé-travail réduit durablement les risques, améliore la performance et renforce la cohésion des équipes. Cela commence par une définition partagée et un diagnostic externe fiable.
Le diagnostic santé-travail offert par Moha constitue une première étape concrète pour poser les bases d'une prévention efficace et définir les RPS dans votre organisation.
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