"François, tu as fait un super travail ces dernières années en tant que designer, je te propose d’évoluer et de passer chef de projet ! Tu manageras une équipe de 4 personnes”. Sur toutes les évolutions professionnelles que vous avez entendues ou connues, combien impliquaient le fait de devenir manager ? Certainement une grande partie…
Or, on le sait, tout le monde n’est pas voué à manager une équipe… Mais si on ne veut pas manager, on n’évolue donc jamais dans son travail ?
C’est sûr, quand on s’imagine évoluer professionnellement, on s’imagine souvent monter dans la hiérarchie. Avoir plus de responsabilités mène souvent au fait de gérer une équipe. Pourtant, cette suite considérée comme logique ne devrait pas l’être dans toutes les circonstances.
Alors qu’il était le Saint-Graal de l’évolution au travail, gérer une équipe semble attirer de moins en moins de collaborateurs. Chez les cadres par exemple, 39% sont intéressés par l’idée, contre 42% l’année précédente, selon une étude de l’Apec (Association pour l’emploi des cadres). C’est encore plus flagrant chez les salariés en général. Selon Audencia Business School, ils sont 80% à ne pas souhaiter manager.
Plusieurs facteurs en cause : l’augmentation de la charge de travail, les attentes plus nombreuses de la part de l’entreprise, la gestion de l’humain, l’éloignement du coeur de métier initial… Et toutes ces raisons sont facilement compréhensibles.
Ainsi, devenir manager n’est plus l’évolution tant attendue par les salariés. Pourtant, dans les faits, cela reste tout de même la suite évidente dans de nombreux cas. Mais attention à la QVCT de l’entreprise : mettre une personne qui ne désire pas manager à la tête d’une équipe peut causer quelques dégâts.
Lorsque l’on passe d’un poste très autonome et solitaire, à un poste à fortes responsabilités stratégiques et humaines, il se peut que tout ne se passe pas comme prévu. D’autant plus que les personnes concernées ne sont pas toujours accompagnées dans cette évolution.
En conséquence : certains collaborateurs se retrouvent managés par des personnes non préparées et formées, et qui ne sont pas toujours sensibilisés à l’impact humain de cette fonction.
69% des salariés estiment que l’impact de leur manager est au moins aussi important sur leur santé mentale que celui de leur conjoint, selon le Workforce Institute de UKG. Alors quand un manager non formé arrive, on imagine bien l’impact que cela peut avoir sur les conditions de travail et le bien-être des salariés.
Un impact sur les managés, mais aussi sur ceux qui deviennent managers. L’auteure Anne-Véronique Herter affirme que 44% des managers sont en détresse psychologique.
D’où l’importance de se former aux bonnes pratiques managériales, comme on le propose chez Moha. Mais aussi de considérer les autres options d’évolution qui existent avant de faire un choix.
Si considérer cette option comme la seule possible est risqué, il existe évidemment d’autres perspectives d’évolution à envisager. Cependant, devenir manager n’est pas à écarter des possibilités, tant que ce changement est souhaité, mais aussi bien préparé.
Cette perspective n’a pas totalement disparu de la tête des salariés : 20% d’entre eux aspirent à devenir manager. Il suffit simplement, pour l’entreprise, de prendre certaines précautions. Premièrement, il est important que le ou la futur manager ait envie de le devenir. Nous l’avons vu, faire manager une personne qui ne le souhaite pas peut avoir de mauvaises conséquences sur les équipes et leur santé.
Ensuite, comme pour toute prise de poste, il est important de se former. Si la personne n’a jamais managé avant, il est indispensable de la préparer au mieux. Chez Moha, nous proposons des formations dédiées aux managers pour maîtriser les bonnes pratiques managériales et le feedback constructif, ainsi que le management bienveillant.
Et comme chacun est différent, il peut aussi être intéressant d’analyser le profil de chaque membre de l’équipe avec un test Assess First, qui permet de mieux comprendre les personnalités, et d’adapter le style de management.
Ce concept consiste, dans les grandes lignes, à entreprendre au sein même de son entreprise. Une pratique très utilisée pour réduire le taux de turn-over, qui permet également aux salariés d’évoluer et de développer de nouvelles compétences.
Le salarié souhaitant développer des projets dans l’entreprise, ou souhaitant mettre en pratique certaines compétences sans en savoir l’occasion au sein de ses missions peut devenir intrapreneur.
Cela implique de créer un projet interne à l’entreprise, comme si celle-ci développait une nouvelle activité. Dans certains cas, ces projets peuvent même devenir de nouvelles filiales de l’entreprise : ce qui est évidemment bénéfique pour elle, si le projet fonctionne !
Évoluer dans sa carrière, c’est aussi développer ses compétences, en acquérir de nouvelles, ou encore varier les domaines d’intervention. Pour que l’évolution soit à la fois bénéfique pour le collaborateur et pour l’entreprise, il existe plusieurs manières de se développer !
Vous pouvez proposer régulièrement à vos salariés de se former aux nouvelles pratiques, comme à l’intelligence artificielle par exemple. Cela vous permet de rester compétitif, et de mettre à profit les nouveaux outils qui améliorent vos performances.
Les salariés souhaitant évoluer sans manager peuvent également mettre à profit leurs compétences à plus grande échelle.
Par exemple, l’un de vos commerciaux est très compétent sur le marché français : serait-il intéressant d’aller viser les marchés internationaux. D’un autre côté, votre chargé.e de communication s’en sort très bien auprès des cibles BtoB : peut-être pourriez-vous envisager de développer une stratégie de communication BtoC, si votre produit ou service le permet ?
Vous avez désormais tout un panel de solutions qui s’offrent à vous pour aider un collaborateur à évoluer de la meilleure des manières. Pour le mettre en pratique, voici nos quelques conseils :
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